知乎上有一高赞问答：“刚升职为部门经理，发现原来的同事现在的下属不配合工作，怎么办？”
一人答曰：“简单，雪藏他……从我自己管理的经验来说，谈话等和解都是无效的，这个时候只有用手段。别嫌手段脏，职场就这样。”
言之凿凿，颇有手腕的样子。
但果真如此吗？
职场打压和雪藏，对组织往往有害无利
其实类似困境，2000多年前三国时期的职场红人周瑜，也遇到过。
但他一没雪藏，二没开撕，最后不仅赢得了对方的配合，还收割为铁粉一枚，被赞，“与周公瑾交，若饮醇醪，不觉自醉。”（和周瑜交往，如饮美酒，不知不觉就醉了！听听，酒不醉人人自醉啊。）
他是怎么做到的？
给他捣乱的人叫程普。在三国里虽名声不算大，却是东吴响当当的人物。
他是三代老臣，被尊称为“程公”。最初追随孙坚打了很多胜仗，孙策平定江东的时候也是战绩辉煌。据史载，他乐善好施，性格豪爽，喜交士大夫。听起来人还不错啦，但独与周瑜不睦。为什么？《江表传》说了：“普颇以年长，数陵侮瑜。”意思是他仗着年龄大资历老，爱欺负（新上级）周瑜。
再看周瑜。
“遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发。羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。 ”这位让易中天老师都觉得“别人嫉妒他才对”的江东才俊，可不是仅仅有才貌情趣，更有显赫家世、卓越功绩及两任大BOSS的信任。
他出身大族，堂祖父、堂叔都官居太尉之职，其父曾任洛阳令。和孙策的关系就更不用说了。孙策当年逃离袁术欲自立，周瑜带兵迎接，给予大力支持，使势力逐渐壮大。
对孙策来说，周瑜不仅是连襟，更是朋友和孙吴的主心骨，所以临死时，才会嘱托“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”。
周瑜也不负重托，在得知孙策遇刺后，带兵奔丧，
协助孙权执掌军政大事，稳住大局，后被提拔为大都督（程普为副都督）。这一提拔不打紧，和程普的矛盾开始了。
俗话说，人争一口气，树活一张皮。但气就那一口，必然有人争不上。同样是业绩出色，蓦地却从同事变上下级了，换做谁，能没点小情绪呢？
很多时候的“不配合”“矛盾”正是这小情绪发作而已。
其实也是人之常情。
周瑜也是这么想的。所以他的对策是：不与计较。
《三国演义》里有个情节：曹操大军南下，时任孙刘联军总指挥的周瑜，正发号施令。
点到程普时，发现他不在，却是其子程咨代他。周瑜刚要发作，转而放缓语气，问候“生病”的程普，言语敬重，表情真诚。程咨回去后告知其父，并称赞周瑜调军遣将颇有大将风度。程普听后，转身去了周瑜营帐道歉，从此二人开诚布公，十分亲近。
显然，周瑜的包容大度化解了他的对立情绪。由此，他才能客观评价甚至欣赏周瑜临危不惧的气魄和运筹帷幄的才干，愿意协同作战。
设想，若周瑜腹黑一把会如何？
你既称病，索性放你长假，晾在一旁。如此，程普的不服之外新添不甘，难免从情绪对立升级为行动对抗，
大将内讧，江东如何安宁？
所以，对个人来说，打压、雪藏等虽然简单、省心，立竿见影，对组织却往往有害无利。不仅会造成人力资源的浪费，更容易造成内耗，自断臂膀。
避免一赢局面
力求三赢局面
类似的再如蔺相如和廉颇的将相和，讲的是一个道理：
胜出者若能姿态高点，气度大点，以大局为重，有心缓和，可能会出现我好、你好、组织也好的三赢局面。相反，若只把关注点放在新官立威上，稍有不配合、不服从便一味打压、冷藏，便是我好、你不好、组织也不好的一赢局面。
是三赢还是一赢，考验的是管理者的胸怀、气度、格局，和智慧。
想起我的一个学生。他毕业后机缘巧合，进了上海一家不错的国企，颇得领导赏识，没几年，就晋升了中层。没有关系背景、没有耀眼学历、也没有非他不可的特长，在排资论辈严重的国企，想象的到，他有段日子肯定不好过。
一次出差来汉吃饭时聊起此事，我问，“那你是怎么做的？”
他轻轻一笑，“也没什么难的啦。我们部门很多年龄大些的阿姨，电脑不熟，所以没事我经常帮她们解决问题。我们年轻，本来也是晚辈嘛，人勤快点，嘴巴甜点，慢慢的，他们的态度就好了。”
这个我相信，虽然他只是专科学历，但人机灵能干，情商很高。俗话说人心都是肉长的。只要上级有上级的样子，又能公正包容，谁还愿意总跟自己较劲，主动找不痛快呢？
但话说回来，这种方式也有适用的前提，即对方值得你包容和用心,且这个“值得”，不是以私人感情为标准，而是以ta对组织的价值来界定。毕竟作为管理者，权力压制固然不提倡，“滥好人”也是要杜绝的。
对组织发展有贡献的，要包容，讲气度，力求三赢局面。
反之，则需无情抛弃。
四大象限区别对待管理者
五种类型区别对待员工
著名的美国GE公司，其前掌门人杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”。他曾以绩效和价值观两个纬度为坐标，构建了管理人才评价的四象限，认为不同象限的管理者要区别对待。
象限1功利型
此类管理者能够非常好的完成既定目标，但采用的是土霸王式的领导方式，通过压迫员工而非激励他们进行工作。
他认为这种人会造成公司价值观的崩溃，最终导致企业的灭亡，绝对不可接受。
象限2理想型
此类管理者在财务指标和其他工作都能很好地完成。他认为，这类人是公司的中流砥柱，应该大胆提拔，把公司的权力和资源都给他，以推动企业的成长。
象限3无用型
此类管理者为既不能实现既定目标，取得业绩，又无法组建团队，并激励他们，对员工恶劣又不诚心，应该让他们走人。
象限4规范型
此类管理者不能实现既定目标，但他们对企业有忠诚之心，应该受到珍视。通过调整岗位或者加强培训，从而提高他们的能力，放到其他的环境中给予第二次、第三次的机会。
阿里巴巴的人才评定体系可谓与GE可谓一脉相承，不同的是，GE的四象限针对的是管理者，阿里的则针对更广义的员工，并且新增加了一个类型。这就是我们所熟悉的“野狗、狗、兔、明星和牛”人才评价体系。
其中，个人绩效好，能力优秀，但对价值观认同度却很低的人，被定义为“野狗”（功利型），要坚决清除。
业绩突出，价值观又高度符合的“明星”员工（理想型），会获得更多的支持，资源的倾斜，获得待遇和晋升。
狗（无用型）代表业绩差、价值观低的员工，果断清理。
对业绩差、价值观符合的“兔子”员工（规范型），阿里认为，他们出不了成绩，且老白兔还会占用大量岗位和资源，应该予以消灭。
牛（中庸型）是多出的一个维度。阿里认为，“牛”作为普通员工，处于中庸状态，当明星员工成为主导时，牛也会进步；当野狗成为主导时，牛就会落后。
写在最后
无论是GE的管理者评价四象限，还是阿里的人才评价五象限，对管理者（员工）的处理思路是一致的：
对组织发展有积极促进作用的，给支持、给包容，对组织发展具有破坏作用的，则坚决清除淘汰。
明白了这一点，开篇的问题也就不难回答了。
1、客观评价该下级的职场价值，对组织的贡献，看其是哪类的管理者（员工），如果恰是需要被清除的类型，那就不必客气。
2、客观评估交办他完成的工作难度、数量与其职位岗位、工作能力等的匹配，以分析，对方是真的“不配合”，还是自己的工作方式、方法或布置的任务有问题。
3、如果是自己的问题，认真改正。
4、如果是对方的问题，可以先分析一下可能存在的原因：能力不足？时间、资源不够？理解偏差？还是故意不配合？
5、坦诚沟通，真诚交流，询问对方是否需要帮助，及对自己工作方法方式的意见或改进建议等，看对方的反映。如果能配合，则关系有望改善。若拒人于千里之外，改进关系的可能性就很渺茫了。他的不配合可能另有缘故。比如公司对干部的选拔标准？或他的某些需求未得到满足？
6、一时无法化解的，那么不妨在安排工作之前就提前想好如果对方拒绝执行应该怎么办。有人分享窍门：
（1）找你确认不会拒绝的人去执行，避免正面冲突；
（2）找对方无法拒绝的事去安排，比如考勤、工作流程等事，借此，养成下属执行领导安排的习惯。
都说管理没有100分。但无论如何，凡涉及对人的处理，管理者还是应该保持克制和理性。着眼于“公”而非“私”，从完成团队目标的最佳人力资源需求出发，把合适的人留下，不合适的人清除。
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