通过上述的这四个点，我们会很明晰一个问题：那就是考核若想不论于形式—————为了考核而考核，就需要有可以实现量化的指标与标准，而企业文化专员若是非要进行考核，又想真正量化，只能和”变量“挂钩。即是企业文化的系列措施前，员工的指标与系列措施后员工的转变。同时要提前把这个转变的标准确定下，给出一个变量指标。但我们都清楚的知道一个问题，这是极难的。因为企业文化原本就不可能用极为量化的指标来考核。
有关专家建议职能人员的企业文化绩效考核应该从如下三个方向进行考核：
1、每天必须完成的日常工作
日常工作也许不一定很量化，但是这条必须考验打分的人能够每天都能知道手底下的人是不是准确、正常、良好的完成常规工作。因此，这对于普通的专员级职能人员而言，每天能够“做对正确的事”就可以了，而主管部门负责人是要清楚这些人是否按照正确的方式作出正确的事得到正确的结果。
2、鼓励完成更多更高质量的事
更高质量的事有可能并不一定是他目前的本职工作或者是胜任能力要求内的，举个例子，如一个网络管理员，常规的考核只需要考核日常的网络与设备管理就可以了，但鼓励加分项，可以在他提升了公司网速10％的情况下给予加分并鼓励，但并非是每个人都有加分考核项。
3、决对不允许出错的事项
再如网管是绝对不能允许因为主观原因造成公司断网超过几分钟情况的发生；会计绝对不能把送出去的报表做错；出纳绝对不能现金盘点出错等等。一旦遇到此类问题，当月绩效直接扣一半。
若是当月没有出决对不能出错的问题，并且也没有更多值得福利的问题，假若完成当月应该完成正确的事，就应该给予考核满分。如此经过企业文化三个层面的层层考核，从而使得绩效考核产生效果。
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