创业企业的三大难题包括，越来越多的人对创业产生了兴趣，想要通过创业来实现自己的梦想，改变自己的现状。在创业的过程中，难免会遇到一些困难。一起来看看创业企业的三大难题包括是是什么。
创业企业的三大难题包括1
创业企业现状
增长很快，淘汰也很快
技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。今天企业的增长速度非常快。同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。
在企业成长速度和淘汰速度都同时加快的时代，企业的组织管理面临非常大的挑战，我们不得不面对三个难题：
第一个难题，人员的规模增长速度非常快。
一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了。
为什么说两千人就是一个大型企业，因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。
中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。
第二个难题，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场，不应该在内部管理中消耗。这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。
第三个难题，中小企业没有更多的资源去吸引更优秀的人。如果没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。
任何一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。
中小企业成长的三个建议
那么我们应该做什么？我的建议是这样：
首先，中小企业人数扩张的速度不要太快。
应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，内部人的力量就会被更大的激发出来。这时你其实不需要特别多的人。
为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于在人的.扩张上花太多脑筋。
其次，中小企业在早期要用最简单的直线管理。直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常清楚。
在这一点上是给创业者提的要求。很多创业者把自己的位置摆的太高，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常的吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。
当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，已经陷入很烦琐的管理当中。
我希望你是一个「首席顾客官」，而不是「首席执行官」。如果创业者能够是一个首席顾客官，这个创业企业会有希望，因为创业者在组织管理中的取向和偏好也是对的。
最后，组织管理中要先形成规则，并提供更多的机会给成员。
规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。
我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成长起来。
创业企业的三大难题包括2
1、 谁是“优秀”的人?
现在的创业公司都很容易得”BAT光环综合症”，似乎只有在BAT混过的才算是个人才，BAT的人大部分见过大世面，比如亿级产品环境，经历过严苛的甄选，称之为优秀完全正确，但你必须知道，这个“优秀”指的是社会公允的优秀，你更需要的，是基于你的企业需求来定义出来的优秀。所以每家企业都应该有自己的优秀标准，而作为创业公司这个群体，我把我认为所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下：
高可用
高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，即可在目标明确的情况下高效产出，更能在浑沌状态下主动思考找到方向并积极尝试，他们似乎工作是最大的乐趣，能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中。
高延展
这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业总是在面对想象不到环境，只有学习能力强的人，才能永远适应企业的发展需要。
高容错
高容错指的是，具有很强的包容心，能够跟形形色色不同的人一起合作，总能发现不同人的优点，同时喜欢不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中发现调整方向，得到改进。
其实从我的经验来看，在创业公司，我们总是容易高估经验的价值，事实上，在创业的历程上，员工经验的复用率远比想象中低，创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情，翻开那些成功的例子，你会发现无论是早期的腾讯、阿里还是后起的滴滴、唯品会等，他们的创始团队早期的经验与他们最终做的事情完全不同，而经验往往更容易让人产生路径依赖，人们在熟悉领域总是更难创新，所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才，能力与品质，才是复用率最高，无论公司如何发展都能用的上的东西。
2、 谁来招募优秀人才
很多创业公司都以为招一个牛逼的HR，就能解决招聘的问题，而结果往往不能让人满意。我只想说，如果人才招募是企业当阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段招聘应该全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中。
所以关于谁来招人这个问题，我有三个建议：
a、 不遗余力的鼓励内推，让每个人都参与其中;
b、 管理层应该投入大量精力在招聘当中，在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，除了人员甄别保证质量的原因，还有一个原因会在下面用什么吸引候选人中讲到;
c、 忘了HR。
3、 用什么吸引候选人?
创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力，然而我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单，其实原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司无异于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是，这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的'原因就是他觉得跟你一起胜率不够高。
而候选人判断胜率的高低，无非就是两个方面，一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义，另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义，而前者所占的比例要更高一些。
所以，先忘了期权数量，首先要做的，是尽可能的让候选人认可你以及你的项目，前面提到早期CEO应该面试每一个候选人，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能的告知到候选人，我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态，他可能得到什么，也将会面临什么，其实几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，因为我们表现的更真实而选择我们的远比失去的多。
创业企业的三大难题包括3
1、 先从组织开始考虑问题。
在搭体系制度前，优先应该考虑的问题，是组织，只有组织形态明确了，相应的权限、责任、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。
是垂直管理还是地域管理，是扁平化还是多层级，是多矩阵还是重直线，这些是管理层应该优先考虑的问题，而且这一切的出发点都是实际的业务形态需要，永远不要轻信“最佳实践”，这个后面还会提到。
2、 任用靠谱的Leader远比建立完美的制度重要。
创业公司根本不存在完美的制度，因为创业就是一个不断变化的过程，越复杂的制度只会越束缚企业的弹性，所以，我建议管理层花更多的实践来摸索和提拔合适的Leader，我们很快就会发现每天都会遇到制度流程规定以外的情形，而一个合格的Leader可以在快速做出更符合科学的.决策，从而帮助事情推进。
3、 少即是多，不要轻易谈大体系。
对于一个创业公司而言，规则流程制度绝对不是越完善越好，还是如上条所说，创业是不断试错的过程，每一项制度化的流程都意味着它已经完成了试错的全过程，除非你已认定这就是未来公司快速复制的路径，否则不要轻易制度化。人力资源管理方面也是一样，不要轻易的推行庞大的体系，因为体系意味着大量的Paper Work、高昂的推进及变革成本，最适合自己的体系永远都是在实践过程中不断摸索总结改进出来的，最有效的方式就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策，管理层把控大的原则，比如强调管控还是鼓励弹性，重体验还是强管理，以保证文化一致性;在一类制度都已经建立，衔接成为主要矛盾的时候，才是真正应该重视体系的时机。
4、 “人之蜜饯，我之砒霜”
前面提到过，永远不要轻信“最佳实践”，很多创业公司喜欢研究BAT的HR管理模式，尤其是腾讯和阿里，把他们视为最佳模仿对象，然而事情往往是“学我者生，似我者亡”。管理是一门实践科学，它最大的特点就是必须实际场景讨论才有价值，所以任何借鉴都应该首先考虑场景的相似程度。
这一部分我说了很多批判性的言论，那些都不是重点，我核心想表达的就是一点：管理永远要站在企业实际的业务场景下考虑问题，每一种管理工具都有特定的适用场景，同时也都是双刃剑，比如绩效能激发组织活力，但是会压制创新与合作，福利能增强员工稳定但是会带来难以逆转的成本上升，岗位的界定有利于标准化和规模化复制，但是容易导致组织僵化，优秀的管理者应该辩证的审视每一种管理工具，唯一的决策依据应该来自于企业的业务形态和核心要解决的问题，同时负效应是可以承受的。最终我们会发现每家成功的企业在管理上都是独特的。
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